Gli assi della Digital Transformation

Nel nostro precedente post abbiamo cercato di dare un senso al termine Digital Transformation arrivando alla definizione, certamente ancora incompleta. In questo proveremo ad approfondire quali sono i fattori fondamentali per ottenere dei benefici tangibili da una strategia di Digital Transformation, quindi come possiamo assicurare che “un insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali” siano armonizzati con l’obiettivo di portare risultati tangibili.

Usiamo volontariamente il termine tangibili in quanto ci piacerebbe essere chiari sul fatto che la Digital Transformation porta benefici alle organizzazioni che la adottano, senza però trascurare i rischi derivanti da uno o più di questi fattori che non contribuisce in modo coerente con gli altri. Infatti la Digital Transformation è una modifica a livello di “sistema Azienda” e, come spesso dimostrato, l’adozione di iniziative isolate non porta alcun risultato se non addirittura un peggioramento delle performance anche “analogiche”.

Facciamo subito un esempio pratico, come potremmo rispondere alla solita domanda del cliente: “La Digital Transformation mi farà vendere più prodotti?”.  La risposta è: “assolutamente si!” e proviamo a dimostrarlo…

Avere una strategia di Digital Transformation consistente in grado di toccare gli aspetti sopra citati significa essere in grado di gestire e, se occorre, modificare, l’orientamento tra interno ed esterno dell’azienda di tre componenti fondamentali che sono Persone, Processi e Tecnologia, che d’ora in poi chiameremo assi, dove:

  • Le Persone sono tutti gli individui che in qualche modo vengono raggiunti dal valore che l’azienda produce  e/o partecipano attivamente alla creazione dello stesso;
  • I Processi sono i meccanismi che governano la produzione del valore contribuendo a renderlo riproducibile, misurabile ed in qualche modo anche indipendente dalle persone stesse;
  • La Tecnologia è l’abilitatore fondamentale dei processi digitali (e non) ed oggi influenza e supporta le modalità con cui avvengono e si sviluppano le relazioni fra le persone.

In questo senso, ogni volta che si introduce un gap tra interno ed esterno dell’azienda nella gestione di questi tre assi si sta in realtà aggiungendo un ulteriore “debito” o difficoltà nell’attuazione di una strategia consistente di Digital Transformation. Facciamo tre esempi partendo dalla tecnologia, che è quella più facile.

Se la tecnologia adottata all’interno per comunicare e trasferire conoscenze è diversa da quella esposta all’esterno per raggiungere le stesse allora, in un certo senso, si sta creando un gap fra generazione e fruizione dei contenuti e dei servizi.

Allo stesso modo se i processi interni sono studiati in maniera diversa da quelli esposti all’esterno si genera un “debito” rispetto ad utilizzare diverse parti dello stesso processo in entrambe le direzioni, consentendo un contributo ed una interazione armonica fra collaboratori e clienti.

Infine, quando le persone non vengono coinvolte dall’azienda come clienti “interni”, hanno difficoltà a partecipare attivamente ed in maniera trasparente al miglioramento ed all’innovazione ed è probabile che riflettano gli stessi atteggiamenti verso il cliente “esterno” introducendo così un ulteriore “debito”.

Questi gap o “debiti” non fanno altro che introdurre complicazioni, ritardi inattesi, frustrazioni ed in sintesi ridurre la competitività delle aziende che li accumulano rispetto a quelle che invece, riducendoli, ne fanno un fattore strategico e di vantaggio competitivo.

Infatti questa costante ricerca dell’equilibrio nell’orientamento tra interno ed esterno si riflette nel modello di business (vedi il Business Model Canvas semplificato qui sotto), dove per ciascuna area ovvero Customers, Value Proposition, Operations e Finance è previsto il contributo tangibile di Persone, Processi e Tecnologia nella creazione del valore stesso.

 

 

Sulla base dei presupposti precedenti il valore dell’azienda è il prodotto delle interazioni equilibrate tra interno ed esterno che d’ora in poi chiameremo Brand e Capitale in cui:

  • Il Brand si può definire come Persone, Processi e Tecnologia che attuano e mantengono un sistema di coerenze con i fondamenti dell’azienda creando delle relazioni con il cliente volte più ad uno scambio di valori basati sull’identità che sui prodotti;
  • Il Capitale è la somma di tutti gli asset tangibili ed intangibili risultanti dalle interazioni coerenti fra Persone, Processi e Tecnologia con lo scopo principale della creazione di un valore economico interno.

Quindi il Brand risiede e si sviluppa nella mente dei clienti: è l’idea che il pubblico ha dell’azienda e del prodotto e, come direbbe qualcuno, quello che dicono di te quando non sei presente. Invece il Capitale risiede e si sviluppa all’interno dell’azienda e del proprio ecosistema: è la quantificazione, anche economica, di quanto partecipa attivamente alla creazione ed al mantenimento del valore nel tempo.

La capacità di attuare una strategia consistente di Digital Transformation permette di armonizzare Persone, Processi e Tecnologie in maniera condivisa, quantificabile e trasparente migliorando l’equilibrio tra Brand e Capitale.

Se questo accade la Digital Transformation abilita nuove capacità (o incrementa quelle esistenti) che diventano parte integrante della Value Proposition e, proprio grazie a queste, si realizza un incremento quantificabile di risultati.

Possiamo così sintetizzare i tre assi principali su cui intervenire per attuare una strategia di Digital Transformation grazie alla quale, lavorando con una visione d’insieme, sarà possibile ottenere risultati tangibili.