Le dimensioni della Digital Transformation

Digital Transformation è un processo culturale, tecnologico, creativo, manageriale che nasce dalla volontà di esplorare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e dalla necessità di differenziarsi su un mercato globale sempre più aggressivo, consiste nel ridefinire il proprio business rendendolo più competitivo e aderente alle aspettative del proprio mercato grazie alle tecnologie digitali (http://marcomassarotto.com/2014/06/11/digital-transformation-for-dummies/).

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Pare che il digital abbia invaso le nostre vite. Che lo si voglia oppure no, l’onda in piena del “digitale” è solo all’inizio e sta prepotentemente entrando nelle nostre vite e deve, per forza di cose, essere il leitmotiv dei processi aziendali.

Per capire di cosa stiamo parlando possiamo schematicamente rappresentare gli ambiti aziendali mediante una matrice 2×2: interno/esterno vs persone/processi.


Questa matrice individua 4 funzioni aziendali: gestione e sviluppo del personale, sviluppo del business, processi interni, marketing.

Per uno sviluppo organico dell’organizzazione è necessario che tutte queste funzioni abbiano una strategia condivisa. Quando poi si aggiunge la variabile “digital” la strategia di adozione delle tecnologie e delle modalità offerte dalla cosiddetta “rivoluzione digitale” o digital disruption deve essere strutturata in modo che ogni funzione giochi il suo ruolo in perfetta sintonia con gli altri.

I nuovi paradigmi del digitale

Con la variabile “digital” infatti le funzioni aziendali si riconfigurano con nuovi paradigmi che devono integrarsi armonicamente per permettere all’organizzazione di correre senza inciampare.


L’incontro tra le funzioni “tradizionali” e il digitale le cambia e possiamo intravederne i modi con alcuni trend emergenti.

Digital + (Persone + Esterno) = Digital Marketing

Rappresenta tutto l’universo “digital marketing” e social media marketing che attualmente è il più forte aggregatore di significato del “digital” in quanto è l’ambito più noto, sviluppato ed effervescente.

Digital + (Persone + Interno) = Social Enterprise

Qui ci troviamo nell’ambito dello sviluppo delle risorse umane, con il discorso della employability, e-learning e training, career planning, recruitment e performance management, ecc. attualmente in crescita. Fa uso consapevole delle tecnologie di business intelligence, cloud, mobile e social.

Digital + (Processi + Esterno) = Business Model Generation

Nuovi modelli di business e di finanziamento molto cari alle startup, ma che stanno diventando sempre più diffusi in tutte le organizzazioni. Esempi (tratti da http://www.slideshare.net/veronicasotera/i-pattern-dei-modelli-di-business): unbundling, long tail, multi-sided, free, open,…

Digital + (Processi + Interno) = Digital Processes

Nuovi modelli gestionali, organizzativi e produttivi. Forse i più arretrati per il fatto che richiedono un grosso cambiamento di cultura delle persone, e quindi ancora fortemente radicati all’era pre-internet (abbiamo sempre fatto così, finora è andata bene, perché dovremmo cambiare?).

Il nuovo mercato

Valutando lo stadio di maturità di questi 4 paradigmi, ossia il grado di transizione tra il modo “tradizionale” e quello “digital”, è possibile capire quanto un’azienda sia pronta ad affrontare il “nuovo mercato”.

Digital marketing

Le aziende stanno iniziando a capire l’importanza della componente digital e nell’attuale situazione di crisi, per cercare di vendere di più hanno riconosciuto il valore dei nuovi trend per attrarre nuovi clienti, coinvolgerli e tenerli stretti.

Ciò che una volta era compito della pubblicità ora può essere fatto a costi inferiori aprendo un nuovo enorme mercato con forti potenziali e rendendo accessibile a molti ciò che prima era appannaggio di poche grandi aziende. Anche se pochi sanno ancora farlo.

Social Enterprise

Il grande freno allo sviluppo di nuovi modi di affrontare il mercato sono le persone che, cresciute con una cultura e nozioni di base non più adeguate ad utilizzare la tecnologia che sta accelerando il passo, non riescono a capire e ad afferrare le nuove potenzialità e opportunità.

In questo grafico è ben rappresenta il divario che si sta creando tra la velocità con cui procede l’innovazione e quella con cui procede la produttività del lavoro.

Tra i primi ad accorgersi del cambiamento in atto ci sono le funzioni HR che devono rispondere alla richiesta di formazione interna da chi sente la necessità di restare al passo con il mercato, alle nuove leve che si presentano con aspettative fortemente differenti da quelle delle precedenti generazioni, nonché al management che ha bisogno di formare rapidamente le persone all’interno o di trovare quelle più idonee dall’esterno.

Business Model Generation

La necessità per le startup di farsi spazio in un mercato ormai fortemente strutturato, insieme a globalizzazione del mercato, crisi economica (il cliente ha sempre meno soldi da spendere, l’imprenditore anche), nuove tecnologie, e nuovi paradigmi: social, open source, crowdfunding… hanno forzato la mano verso nuovi modelli di business, che partono sempre più dal basso e che hanno creato una sorta di partnership tra chi vende e chi compra o è a qualche titolo interessato al prodotto.

Studi come, ad esempio, quello presentato nel libro “Strategia Oceano Blu” (di W. Chan Kim e  Renée Mauborgne, ETAS 2012) mostrano come sia necessario trovare nuove strategie d’azione per evitare di competere e trovare nuovi approcci al mercato.

Digital Processes

Infine. Sebbene alcune tendenze e alcune nuove tecnologie (es. dematerializzazione e personalizzazione spinta, stampa 3D, IoT,…) stiano avviando un cambiamento nei processi e organizzazione interna delle aziende, la maggior parte di queste non ha ancora compreso il ruolo che ciò ha nel cambiamento in atto e non sono ancora in grado di valutare l’entità dei benefici, né dei costi che questa rivoluzione porterà.

Se ne intuiscono i costi, o meglio, si temono, ma non si sanno intravedere le potenzialità in termini di efficienza, di risparmio e, soprattutto, di incanalamento verso il cambiamento che i tre ambiti precedenti richiedono.

Cambiare la propria organizzazione significa ribaltare completamente la propria cultura, ossia le persone, che anche quando ben disposte a cambiare, non riescono ad abbandonare velocemente il proprio modo di pensare e di essere; se poi non ne comprendono a fondo il motivo si pongono volontariamente come freno.

Tuttavia questo cambiamento è altresì il più importante perché è l’unico che può effettivamente consentire quelli precedenti.

Senza un cambiamento dei processi interni, ad esempio, non sarà possibile rispondere ai clienti con la celerità e le modalità che il digital marketing lasciano sperare.

Senza un cambiamento dei processi interni non sarà possibile avviare o comunque far maturare adeguatamente i processi di collaborazione, formazione, fiducia/confidenza nell’azienda e con l’azienda che gli HR stanno cercando di costruire.

Senza un cambiamento dei processi interni non sarà possibile cambiare efficacemente il proprio modello di business e adeguarlo alle necessità del mercato rimanendo competitivi, profittevoli e convincenti.

Inoltre la richiesta del mercato di servizi sempre più ad alto contenuto di conoscenza e di complessità, spingono verso un modello di lavoro sempre più orientato alla collaborazione e alla condivisione del sapere.