Le direttrici della Digital Transformation

Nel precedente post abbiamo descritto il legame tra brand, capitale ed il loro equilibrio nell’attuazione di una strategia di Digital Transformation.

Per poter gestire consentire una crescita armonica e certa dell’azienda occorre che brand e capitale siano equamente considerati e che i tre assi siano nella giusta prospettiva: occorre sapere come muoversi. Cerchiamo allora di dare qualche indicazione per definire la propria posizione, la propria meta e i propri obiettivi a medio e lungo termine.

Guardando l’interno dell’azienda i tre assi (Persone, Processi, Tecnologia) assumono la forma di Collaboratori, Organizzazione e Strumenti che chiameremo direttrici interne.

I collaboratori sono la parte umana dell’azienda quella che contribuisce in termini di capitale intellettuale al suo valore.

L’organizzazione è la struttura operativa con cui l’azienda crea il valore, è il “come” e il “quando” lo fa. E’ anche la struttura delle relazioni interne che legano i collaboratori. Contribuisce al valore globale in termini di capitale organizzativo.

Gli strumenti sono invece i mezzi con con l’azienda, le persone all’interno di essa in azione secondo una prestabilita organizzazione, realizza il valore. Contribuiscono al valore complessivo in termini di capitale infrastrutturale. In questo senso, quindi, hanno un perimetro “superiore” rispetto alla sola tecnologia anche se spesso, al giorno d’oggi, le due cose combaciano.

Quando si guarda l’azienda dall’esterno i tre assi cambiano ancora la loro forma che assume invece quella di Clienti, Relazioni e Prodotti/Servizi, che chiameremo direttrici esterne.

I clienti sono coloro a cui l’azienda propone il valore, instaurando un dialogo attraverso relazioni (che ne influenzano la reputazione) e proponendo i propri prodotti e servizi (proposta di valore); dai clienti inoltre l’azienda attinge valore, sia economico che in termini di brand.

Queste 6 direttrici (collaboratori, organizzazione, strumenti, clienti, relazioni e prodotti/servizi) nelle aziende sono tradizionalmente ben distinte tra interno ed esterno, separate da un “filtro di controllo”, in mano all’azienda che lo utilizza, non sempre in maniera esplicita e consapevole, sia per affermare quanto più possibile il proprio vantaggio nei confronti della concorrenza, sia per mantenere i clienti esistenti e conquistarne di nuovi.

Possiamo rappresentare quanto detto finora detto mediante un grafico radar a sei assi, orientati verso l’interno (il motivo lo vedremo tra poco).

Il valore di un’azienda tradizionale è tanto più grande quanto più distanti sono le posizioni dicotomiche tra interno ed esterno.

Il valore di un’azienda tradizionale perciò è tanto più grande quanto più distanti sono le posizioni dicotomiche tra interno ed esterno, in un certo senso il valore dell’azienda dipende proprio da quanto riesce a creare e mantenere il gap tra in e out. I collaboratori non hanno contatti con i clienti, se non è espressamente previsto dalla loro funzione. La modalità con cui l’azienda è organizzata all’interno è nettamente differente da quella con cui instaura relazioni (possibilmente monodirezionali, broadcast) verso l’esterno. E i prodotti/servizi sono completamente (gelosamente) creati all’interno per essere proposti all’esterno, mentre gli strumenti sono progettati per un uso esclusivo e funzionale all’interno.

Il modello tradizionale è vincente in un ambiente conservativo in cui non si verificano grandi cambiamenti in tempi rapidi. Tuttavia quando l’ambiente si fa meno stabile questo modello mostra i limiti della rigidità su cui è basato.

La recente accelerazione subita in particolare dalla tecnologia, ma anche le differenti aspettative delle persone e l’adeguamento dei modelli culturali e relazionali, sta mettendo a dura prova l’approccio aziendale tradizionale.

L’adeguamento culturale, tecnologico e organizzativo che le aziende devono intraprendere per adeguarsi al nuovo assetto ambientale prende il nome di “trasformazione digitale” (in inglese digital transformation), che in molti casi è talmente urgente e veloce da costituire una vera e propria rottura con il passato e meritare il nome di digital disruption.

Ma allora in che cosa si caratterizza questo fenomeno?

Il punto nodale della questione si trova in quello che precedentemente abbiamo chiamato “filtro di controllo” tra interno ed esterno.

In termini di valore assoluto non è più l’azienda che definisce il proprio brand attraverso, ad esempio, una buona campagna di marketing, ma sono le persone/clienti che si muovono pro o contro un brand e, di conseguenza, che possono inficiare o innalzare il valore anche economico dello stesso (reputation economy).

I poli della dicotomia interno/esterno tendono ad avvicinarsi fino, nella digital transformation perfetta, addirittura a coincidere

Perciò i poli di questa dicotomia interno/esterno tendono ad avvicinarsi fino, nella digital transformation perfetta, addirittura a coincidere; mentre nell’impresa digital reale il filtro di controllo, per quanto ridotto, esiste sempre ed è rappresentato dal gap tra interno ed esterno ed è necessario per mantenere il vantaggio competitivo rispetto al mercato. Ad ogni modo l’impresa digital ha come obiettivo quello di massimizzare la trasparenza e la vicinanza con l’ecosistema in cui è immersa.

Questa tendenza ha fortemente influenzato il modello di business delle aziende.

Si pensi, ad esempio a IBM che ha iniziato ad acquistare brevetti e a rilasciarli liberamente per assicurarsi che il loro utilizzo rimanesse libero per tutti, così facendo non si è assicurata un vantaggio competitivo, ma un ritorno in termini di reputazione e di capacità di sviluppo distribuita. Mentre il modello opposto è quello delle case farmaceutiche che conservano gelosamente i propri brevetti a scapito della propria reputazione e, soprattutto, del diritto comune alla salute.

Un altro esempio interessante è costituito da Tesla Motors, che sta guadagnandosi gli onori della cronaca per il suo modello emergente di vendita delle autovetture elettriche. Poiche il mercato è ancora molto ristretto e l’utilizzo di questo tipo di motori è fortemente influenzato dai limiti delle batterie Tesla Motors ha iniziato a costruire una rete di caricatori disposti in luoghi chiave per l’utilizzatore offrendo l’energia gratuitamente. In pratica per vendere l’automobile propongono il “carburante” gratuitamente. Esattamente il contrario di ciò che accade, ad esempio, con i produttori di rasoi o di stampanti, in mercati ormai maturi e con una concorrenza agguerrita, che tengono basso il prezzo iniziale di ingresso per vendere le ricariche (modello di business Bait and Hook).

Un altro interessante esempio è Uber che, di fatto, è la più grande compagnia al mondo di taxi pur senza possedere neppure un mezzo. Il suo prodotto infatti è fornito dai clienti esterni che diventano quindi collaboratori. In questo caso il suo contributo è stato quello di esportare gli strumenti di uso interno per fare in modo che domanda ed offerta si incontrassero (multisided business model). Discorsi analoghi possono essere fatti per Facebook e YouTube che distribuiscono contenuti non loro, ma prodotti dagli utenti, e per Alibaba o Airbnb, nel campo del retail e dell’accoglienza.

In sostanza quindi un brand digitalmente maturo non cerca la distanza tra interno ed esterno, ma la minimizza in maniera quanto più armonica possibile su tutte le direttrici. Si tratta allora di capire come il nostro business si colloca nella mappa delle 6 direttrici e trovare il modo di spostarsi quanto più possibile verso il centro e di questo parleremo nel prossimo articolo.