Una bussola per la Business Transformation

Una strategia di sviluppo consistente deve gestire e, se occorre, modificare, l’orientamento tra interno ed esterno dell’azienda delle sue componenti fondamentali che sono Persone, Processi e Tecnologia.

Le Persone sono tutti gli individui che in qualche modo vengono raggiunti dal valore che l’azienda produce e/o partecipano attivamente alla creazione dello stesso;

I Processi sono i meccanismi che governano la produzione del valore contribuendo a renderlo indipendente dalle persone stesse e quindi riproducibile ed in qualche modo anche misurabile;

La Tecnologia è l’abilitatore fondamentale dei processi (digitali e non) ed oggi influenza e supporta le modalità con cui avvengono e si sviluppano le relazioni fra le persone e tutti gli elementi che, a vario titolo, vengono in contatto con la catena di valore dell’azienda.

Considerando l’azienda come un’entità che si sviluppa, cresce e interagisce con l’esterno si possono individuare le stesse componenti dentro e fuori di essa.

Guardando l’interno dell’azienda i tre assi (Persone, Processi, Tecnologia) assumono la forma di Collaboratori (anche in veste di team, partner e cultura), Organizzazione (ossia procedure e modi di operare), Strumenti (informatici, insieme alle altre risorse), che chiameremo direttrici interne.

Quando si guarda l’azienda dall’esterno i tre assi cambiano ancora la loro forma che assume invece quella di Clienti, Relazioni e Prodotti/Servizi, che chiameremo direttrici esterne.

Un’azienda tradizionale è strutturata in modo da tenere ben distanti le posizioni dicotomiche tra interno ed esterno, in un certo senso il valore dell’azienda dipende proprio da quanto riesce a creare e mantenere il gap tra in e out. I collaboratori non hanno contatti con i clienti, se non è espressamente previsto dalla loro funzione. La modalità con cui l’azienda è organizzata all’interno è nettamente differente da quella con cui instaura relazioni (possibilmente monodirezionali, broadcast) verso l’esterno. E i prodotti/servizi sono completamente (gelosamente) creati all’interno per essere proposti all’esterno, mentre gli strumenti sono progettati per un uso esclusivo e funzionale all’interno.

Il modello tradizionale è vincente in un ambiente conservativo in cui non si verificano grandi cambiamenti in tempi rapidi. Tuttavia quando l’ambiente si fa meno stabile questo modello mostra i limiti della rigidità su cui è basato.

Al contrario nelle aziende che imbracciano la via della trasformazione digitale i poli di questa dicotomia interno/esterno tendono ad avvicinarsi. L’impresa digital ha come obiettivo quello di massimizzare la trasparenza e la vicinanza con l’ecosistema in cui è immersa.

Il fatto di rappresentare gli assi diretti verso il centro è dovuto al fatto che l’azienda “digital” dovrebbe tendere ad internalizzare gli elementi esterni e riversare verso l’esterno quelli interni, o almeni ridurre al massimo le barriere tra di essi. Un esempio tipico molto chiaro può essere l’asi delle persone: i clienti devono diventare collaboratori (es. Uber che utilizza i clienti come drivers per altri clienti) e i collaboratori che devono essere trattati come clienti (cercando di massimizzare la loro soddisfazione).

Negli ultimi tempi ho avuto modo di utilizzare questo strumento in diverse forme e con diversi scopi, sia di assessment dell’azienda sia per lo sviluppo della strategia di sviluppo.

Uno dei più interessanti e rapidi è quello di fare un’analisi qualitativa veloce dell’azienda. Si possono fare ovviamente anche analisi più approfondite e quantitative, tuttavia l’avere uno strumento che mi permetta di fare, anche solo mentalmente, un veloce check-up e di individuare la direzione da perseguire si è rivelato in diverse occasioni molto utile.

Un vantaggio della direzione delle direttrici verso l’interno è il fatto che ci permette di utilizzare questo strumento come “bussola”: è necessario iniziare a fare qualcosa nella direzione di quegli ambiti in cui la direttrice è più esterna.

Un’azienda, per crescere e prosperare, deve avere una strategia coerente, il che significa che, al di là del proprio livello di digitalizzazione, è importante che tutti e sei i suoi elementi costitutivi siano adeguatamente sviluppati.

Un’azienda che proponga prodotti digitali con un marketing fortemente orientato al digitale a clienti con una cultura digitale, ma che al proprio interno sia ancora organizzata in modo tradizionale è destinata a restare indietro, probabilmente ha fatto un rapido sviluppo di prodotto e ha saputo seguire i trend di mercato, ma non ha saputo tenere al passo la propria “cultura” e non sarà in grado di tenersi aggiornata in futuro.

Allo stesso modo, ad esempio, un’azienda che voglia rivolgersi a un pubblico giovane (tipicamente quello più digital oriented), con prodotti e una struttura tradizionale fallirà nel suo tentativo.

O, viceversa, un’azienda che abbia saputo crescere in modo digitale non potrà affrontare un mercato più tradizionale, costituito magari da persone più anziane, senza adeguare la propria strategia.

Mi è anche capitato di trovare aziende che hanno saputo adattare la propria cultura rivolgendosi all’esterno in maniera efficace con un approccio digitale, ma non hanno saputo adattare la propria infrastruttura tecnologica faticando così a svilupparsi.

È quindi meglio per un’azienda cambiare il proprio modo di essere e di agire, la propria strategia, in maniera uniforme nel tempo sia all’interno che all’esterno. Piuttosto che perseguire l’eccellenza in alcuni ambiti -spesso seguendo la moda- lasciando indietro gli altri pensando che “poi tanto seguiranno”.

L’obiettivo della crescita uniforme è sintomo di maturità, che le permetterà di rinnovare la propria cultura, magari lentamente, ma progressivamente e con continuità per… “arrivare là dove poche altre aziende sono mai giunte prima”.